フリーキャッシュフロー（FCF）完全ガイド

はじめに

資金繰りは黒字倒産を防ぐ“最後の砦”。損益計算書で黒字でも、現金が増えていなければ投資も賞与も払えません。そこで経営の“真水”を示す指標がフリーキャッシュフロー（Free Cash Flow：FCF）です。本記事では、FCFの定義・計算式・実務への落とし込み・人事（賞与原資）への活用・具体的な改善手順までを、経営者と現場が同じ地図で動けるよう体系的に解説します。

FCFの基礎を3分で

FCFとは何か

**フリーキャッシュフロー（FCF）**は、事業が生み出した現金のうち、借入や配当などの財務活動に自由に回せるお金のこと。

「本業の稼ぎ − 税金 − 設備投資 ± 運転資金の増減」＝ 期末に**実際に“自由に使える現金”**がどれだけ残ったか

代表的な計算式

FCF = 営業利益 × (1 − 実効税率) + 減価償却費 − 投資（CAPEX） ± ΔWC（運転資金の増減）

• 営業利益 × (1 − 実効税率)：税引き後の本業の稼ぎ
• 減価償却費：会計上の費用だが現金は出ていない ⇒ 足し戻す
• 投資（CAPEX）：設備・システム・車両などの現金アウト
• ΔWC（運転資金の増減）：売掛金・在庫・買掛金の増減による現金の出入り

直観ポイント：売掛↑・在庫↑は現金を吸う／買掛↑は現金を生む（支払いを後ろにずらす効果）

なぜ中小企業はFCFを見るべきか

経営の意思決定に直結

• 投資可能額の上限がひと目でわかる
• 借入返済・配当・賞与の支払い余力を定量化
• 営業利益やEBITDAでは見えない**運転資金の“重さ”**を反映

資金繰り管理の指令塔

• 粗利改善だけでなく、売上債権・棚卸資産・仕入債務の運転資本効率に意識が向く
• 黒字倒産の予防線として機能

計算を正しく回す：実務の手順

手順① 指標の定義を固定する

• 実効税率（例：30%）を社内で統一
• 投資（CAPEX）の範囲：更新投資・拡大投資を区別
• ΔWCは売掛金 + 在庫 − 買掛金の増減で測る（四半期／月次で）

手順② 月次FCFのテンプレ

1. 営業利益
2. 税引後営業利益＝①×(1−実効税率)
3. 減価償却費（＋）
4. 設備投資（−）
5. ΔWC（売掛・在庫・買掛の純増減）（±）
6. FCF＝②＋③−④±⑤

手順③ 3つの“閾値”を決める

• 最低ライン：借入返済と安全運転資金（1〜2か月分固定費）をカバー
• 目標ライン：計画投資＋賞与原資の確保
• 警戒ライン：FCFが連続マイナスのときの是正トリガー（例：2期連続で経営会議）

具体例：数値で腹落ちするFCF

ケース（年間）

• 営業利益：1,000
• 実効税率：30% ⇒ 税引後営業利益：700
• 減価償却費：200
• 設備投資（CAPEX）：300
• ΔWC：+150（売掛・在庫が増えた）
  FCF = 700 + 200 − 300 − 150 = 450

営業利益は1,000でも、投資と運転資金が重いとFCFは450。
この“差”が、現金が思ったほど増えない理由です。

人事・賞与原資にFCFを使う（実務設計）

目的

• 現金創出力を意識づけ、売上増・費用削減・運転資本圧縮・投資の選別を全社運動にする

設計ステップ

1. 利益指標と組み合わせ：例）「営業利益KPI × FCF係数」
2. ガードレールを設定：
   • 最低FCF確保（例：固定費1.5か月分）未達時は賞与係数を自動減額
   • CAPEXのうち戦略投資は賞与原資算定から除外（納得感を担保）
3. 部門別KPIに運転資本を埋め込む：
   • 営業：DSO（売上債権回収日数）・値引き率
   • 購買：DPO（買掛支払日数）・仕入条件
   • 生産/在庫：在庫回転日数・滞留在庫率

メリット

• 企業価値に直結するキャッシュ志向が根づく
• 賞与が**“現金創出の結果”と連動**し、資金繰りの安定に寄与

デメリット（課題）

• 投資判断は経営裁量が大きく、現場の関与が薄い分、納得感が揺れやすい
• 景気や為替でΔWCが乱高下する場合、一時的な不利が生じる
  → 対応策：算定式を開示、戦略投資・異常値は調整、複数年度平均も併用

似た指標との違いを整理

営業CF（キャッシュフロー計算書）

• 本業による現金創出。FCFはそこから投資（CAPEX）を控除する点が異なる。

EBITDA

• 利払い・税金・減価償却前の利益。運転資本も投資も反映しないため、“資金繰りの重さ”が見えにくい。

レバード／アンレバードFCF

• 本稿のFCFは一般に**アンレバード（無借金前提）**の考え方が近い。利払いは含めず、事業の純粋な現金創出力を測る。

FCFを高める“現場起点”アクション

売上を増やす（値上げ・ミックス改善）

• 高粗利商品の比率を上げる、値引きの上限ルール化、サブスク化で**前受金（実質の運転資金調達）**を獲得

費用を減らす（固定費・変動費の選別）

• ゼロベースで固定費棚卸、外注⇔内製の境界見直し、在庫保管費・物流費の共同化

ΔWCを絞る（資金が湧く“近道”）

• DSO短縮：与信枠と支払サイトの標準契約化、早期回収割引
• 在庫回転向上：SKU整理、安全在庫の根拠をデータ化、需要予測＋発注点見直し
• DPO延伸：支払サイト交渉、サプライヤーとの**“キャッシュ対話”**（価格以外の条件も交渉）

投資の選別（Return on CAPEX）

• 投資は**更新・法令対応・成長（DX/新規）**に色分けし、投資後FCFで比較
• 必ず**“撤退条件”を事前定義**（IRRや回収年数の下限）

中小企業の落とし穴と回避策

よくある誤解

• 「FCFがマイナス＝悪」ではない：将来の稼ぎを増やす成長投資なら戦略的マイナスもあり得る
• 減価償却費を増やせばFCFが増える？：現金を使うCAPEXが先行するため、ネットで見よが正解

管理の形骸化

• 会計期末だけの算定では“後追い”。月次ロール（着地見込）で運用し、是正行動まで紐づける

現場が動かない問題

• FCFは抽象的に見える。DSO・在庫回転・DPOの現場KPIに翻訳してデジタル掲示板で可視化する

導入キット：このまま使える運用フォーマット

月次FCFダッシュボード（例）

• ①営業利益　②実効税率　③税引後営業利益
• ④減価償却費　⑤CAPEX　⑥ΔWC（売掛・在庫・買掛）
• ⑦FCF（着地／予実差／3か月移動平均）
• ⑧警報：FCF連続マイナス・DSO閾値超過・在庫滞留率超過

経営会議のアジェンダ定型

1. 先月FCFの要因分解（価格×数量、費用、ΔWC、CAPEX）
2. 改善アクションの効果検証（KPIの前後差）
3. 翌月リスクと手当（与信・仕入・在庫・工数）
4. 賞与原資の進捗可視化とガードレール確認

さらに深掘り：ΔWCを数学的にほどく

ΔWCの分解

• Δ売掛金 = 売上増減 + 回収サイト変化 + 回収遅延
• Δ在庫 = 需要変動 + 発注ロット + 生産リードタイム + 不良率
• Δ買掛金 = 仕入高 + 支払サイト変化

意思決定で動かせるレバー（サイト交渉、ロット、SKU整理、前受金設計）にKPIを直結

まとめ：FCFは“経営数字”を“現金行動”に変換する言語

• FCF = 税引後の本業キャッシュ + 減価償却 − 投資 ± 運転資金増減
• 賞与原資に連動させると、現金創出の意識が全社に浸透
• 改善は、価格×数量・費用・ΔWC・投資選別の4レバーで回す
• 月次で見える化→要因分解→アクションの運用サイクルが肝

［監修：社会保険労務士・中小企業診断士、島田圭輔］

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