ハーマンモデル：中小企業の採用・育成・営業・会議が変わる「4象限思考」の実践法

はじめに：なぜ今「脳の使い方」をビジネスで考えるのか

同じ説明でも、すぐ理解する人もいれば、ピンと来ない人もいる——その差は能力よりも「情報の受け取り方＝思考のクセ」に起因することが少なくありません。ハーマンモデルは、ゼネラル・エレクトリック（GE）社に勤務していたネッド・ハーマンが、大脳生理学に基づく行動分析をもとに提案した枠組みで、ロジャー・スペリーの「右脳・左脳モデル」と、ポール・マクリーンの「三位一体型脳モデル（爬虫類脳・辺縁系・大脳新皮質）」を統合し、**脳の優位度（利き脳）**を4つの象限に数値化・言語化します。
ビジネス現場では、この4象限を理解するだけで、採用のミスマッチ減少、育成の効率化、営業成約率の改善、会議の生産性向上、現場のコミュニケーション摩擦の低減に直結します。

4象限の全体像

ハーマンモデルは、脳を左右（右脳・左脳）×層（大脳新皮質・辺縁皮質）で4象限に整理します。

• A象限：大脳新皮質 × 左脳
  論理・分析・事実・数値に強い。結論から説明されると安心。
• B象限：辺縁皮質 × 左脳
  計画・手順・再現性・締切順守が得意。段取りと手順書が命。
• C象限：辺縁皮質 × 右脳
  感情・共感・チームワーク・対人関係が強み。ストーリーで理解。
• D象限：大脳新皮質 × 右脳
  直観・全体像・アイデア創出・未来志向。絵や比喩で掴む。

モデルの理論背景とビジネス解釈

• 右脳・左脳モデル：右脳＝イメージ、左脳＝言語・論理
• 三位一体型脳モデル：辺縁系＝本能・感情／大脳新皮質＝理知・事実認識
  両者を重ね合わせることで、「人は何に安心し、どんな説明で動くか」を読み解けます。

4象限別の強み・弱み・刺さる訴求

A象限：論理・理性（分析・数値・合理性）

• 強み：損益・ROI・KPIに強い／因果関係を素早く把握
• 弱み：感情面の配慮が薄くなりがち／完璧主義で決断遅延
• 刺さる訴求：データ、比較表、エビデンス、結論→根拠の順
• NG：抽象論のみ、裏取りなしの情緒的アピール

B象限：堅実・計画（手順・計画・管理）

• 強み：標準化、マニュアル化、進捗管理、品質と安全
• 弱み：変化への抵抗、過度な手続き主義、イノベーション停滞
• 刺さる訴求：スケジュール、WBS、RACI、チェックリスト
• NG：計画なき号令、役割不明な丸投げ

C象限：感覚・友好（共感・関係・支援）

• 強み：顧客満足、チーム士気、対人調整、接客や面談
• 弱み：数値化・定量評価が苦手、境界線が曖昧になりがち
• 刺さる訴求：ストーリー、事例、顧客の声、ビジュアル
• NG：冷たい言い放ち、感情の否定、独断専行

D象限：冒険・創造（創造・全体像・未来）

• 強み：新規事業・企画発想・仮説構築・変化推進
• 弱み：詳細詰めが甘い、現場落とし込みが遅い
• 刺さる訴求：ビジョン、プロトタイプ、概念図、将来像
• NG：細則から始める議論、想像を阻害する否定先行

コミュニケーションの相関と摩擦パターン

同象限同士（A-A／B-B／C-C／D-D）

• 難易度：小／波長が合い、進むのが速い
• 副作用：思考の偏り・競合・内向き化（井の中の蛙）

同側象限（A-B／C-D）

• 難易度：中／相互強化しやすい
• 副作用：理解の仕方を取り違え、見落としが発生

対称象限（A-D／B-C）

• 難易度：中／補強・合成ができる
• 副作用：スタイル差から挑戦的・攻撃的に見えやすい

対角象限（A-C／B-D）

• 難易度：大／補完し合う一方、誤解・対立が頻発
• 突破口：共通言語（可視化・例え・段取り・指標）を介す

中小企業での実装シナリオ

採用・配置

• 求人票を4象限向けに4種用意（同じ募集でも訴求を変える）
  • A向け：職務目的・KPI・要件・評価基準
  • B向け：日次・週次の仕事構造、標準手順、育成プラン
  • C向け：顧客・チームのストーリー、価値実感、働く意義
  • D向け：事業ビジョン、裁量範囲、挑戦領域、プロトタイプ
• 面接では、候補者の説明の仕方・質問の質から優位象限を推定。
• 配置は「役割×象限の相性」で決定（例：品質はB、企画はD、数値分析はA、CSや広報はC）。

育成・評価

• 研修設計を4象限にチューニング
  • A：ケース解析、数字で効果測定
  • B：演習→手順化→ロールプレイ→標準化
  • C：ロールモデル観察、フィードバック、1on1
  • D：問題発見→発想法→試作→検証サイクル
• 評価はKPI＋KBI（行動指標）を併用し、象限ごとの良さを公平に可視化。

営業・提案

• 提案書の4レイヤー構成
  1. A：現状分析・市場/財務インパクト
  2. B：導入計画・役割分担・リスク対策
  3. C：顧客の成功物語・支援体制・FAQ
  4. D：ビジョン・全体像・ロードマップ・試作案

会議・意思決定

• アジェンダは「A→B→C→D」の順で用意
  • 事実（A）→計画（B）→利害関係者配慮（C）→将来像と余白（D）
• 合意形成は「A/Bが決め、C/Dが支持する」か、「C/Dが発案し、A/Bが整える」いずれかの動線を明示。

4象限ミックスのチーム設計

役割設計の基本

• A×B：現実性と実行力（運用の柱）
• C×D：顧客理解と革新（成長の翼）
• A×D：データ駆動の新規事業
• B×C：顧客起点の品質改善

典型的な失敗と回避法

• D過多：アイデアは出るが落ちない → BのPMを補強
• B過多：高品質だが変化に弱い → Dの探索を少量ずつ定常化
• A過多：論理偏重で関係性が痩せる → Cの顧客接点で温度を戻す
• C過多：空気は良いが成果が曖昧 → Aの指標化で締める

実務テンプレート

1. 1on1用「象限別」質問ガイド

• A：「根拠は何ですか？成功の定義は？測定方法は？」
• B：「手順・責任分担は？リスクと対策は？締切は？」
• C：「誰が喜ぶ？懸念は？巻き込みに必要な支援は？」
• D：「より良い未来像は？大胆な仮説は？小さく試すなら？」

2. 企画書フォーマット（4ページ構成）

• P1（A）：目的・現状・データ・差分仮説
• P2（B）：WBS・リソース・体制・リスク管理
• P3（C）：関係者価値・カスタマージャーニー・成功事例
• P4（D）：ビジョン・プロトタイプ・ロードマップ

3. 採用面接メモ（観察チェック）

• 論理性（A）／段取り（B）／共感（C）／創造（D）
  各5段階で観察。強みの活かし先と弱みの補完計画を必ず併記。

ケーススタディ

事例1：製造業の歩留まり改善（A×B主導、C×D補助）

• Aがデータで不良発生源を特定、Bが標準手順を整備。
• Cが現場教育と声かけで定着、Dが新治具案を提案。
  結果：不良率▲35%、教育時間▲20%、オンボーディング期間▲30%。

事例2：EC新商品の立ち上げ（D×C主導、A×B整備）

• Dが価値提案とプロトタイプ、Cが顧客テストとレビュー収集。
• Aが単品P/LとLTV試算、Bがローンチ計画と在庫・オペ整備。
  結果：初月CVR1.4倍、3か月で黒字化、返品率▲25%。

よくある誤解（FAQ）

Q1：人は1象限だけ？

A：複数象限を持ちます。場面で使い分ける人も多く、**「傾向」**として捉えるのが正確です。

Q2：象限は固定？

A：経験と学習で伸びます。**弱い象限は「補完か、鍛錬か」**を役割と戦略に応じて選びます。

Q3：診断を受けないと使えない？

A：公式アセスメント（HBDI®）が最も正確ですが、観察と仮説で運用し、施策の効果を検証するだけでも十分に成果が出ます。

現場で使う「ミニ・チェックリスト」

• 説明資料は4枚で4象限を満たしているか？
• 会議はA→B→C→Dの順で進行できたか？
• 施策評価は**KPI（A/B）＋声（C）＋学び（D）**を併記したか？
• 採用・配置で象限の相性を考慮したか？
• 反対意見は象限の違いとして翻訳してから議論したか？

倫理と留意点

• ハーマンモデルはレッテル貼りの道具ではない：個人の可能性を狭めない。
• 人事評価は成果・行動・能力で総合判断：象限は文脈づけに使う。
• ダイバーシティ：異質の組み合わせが価値を生む。対立は翻訳で解消。

まとめ：4象限を共通言語に、成果と関係性を同時に引き上げる

ハーマンモデルは、「誰に・何を・どう伝えるか」を構造化し、**成果（A/B）×関係性（C/D）**を両立させる実務のフレームです。中小企業こそ、限られた資源で最大の成果を得るために、4象限ミックスのチーム設計と資料設計を標準化しましょう。今日の会議・提案・1on1から始めれば、90日で体感できる変化が出ます。

［監修：社会保険労務士・中小企業診断士、島田圭輔］

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