「プロジェクト・チーム」とは？―専門性を束ねて短期間で成果を出す仕組みづくり

中小企業の経営者・個人事業主の方とお話ししていると、次のような悩みをよく耳にします。

• 新しい商品・サービスの企画が進まない
• DXや新システム導入が「やりっぱなし」で定着しない
• 補助金を活用したいが、日常業務に追われて計画づくりが後回しになる
• 「誰の仕事なのか」があいまいなまま、重要テーマが放置されている

これらの多くは、「通常業務の延長線上では解決しにくいテーマ」であり、本来は“プロジェクト”として扱うべき内容です。そして、そのプロジェクトを推進するための専門的な作業集団が「プロジェクト・チーム」です。

本記事では、中小企業経営者・個人事業主の方向けに、

• プロジェクト・チームの基本的な考え方
• 日常業務との違い
• 中小企業が導入するメリットと注意点
• 実務的な立ち上げ・運営のポイント

を分かりやすく解説します。

経営における管理活動の対象は、本来「日々繰り返される定常業務」です。
例えば、製造業であれば「毎日の生産」「出荷」や「在庫管理」、小売・サービス業であれば「接客・販売」「仕入」「請求・入金」などが該当します。これは、同じプロセスが長期にわたって繰り返される仕事です。

一方、プロジェクトとは、

• 一定期間内に完了させるべき「一回限り、または限定的な取り組み」であり
• 明確な目的・成果物（アウトプット）が定義され
• 期日（期限）が設定されているもの

を指します。

例としては、

• 特定製品の新規開発
• 新店舗・新拠点の立ち上げ
• 特定の土木工事・建築工事
• 新システム導入（勤怠システム、ECサイト構築など）
• 事業再構築や新事業の立ち上げ

などが代表例です。

プロジェクトは、その性質上「従来の固定的な組織」だけでは十分な成果が得られないことが少なくありません。
そこで、プロジェクトの特質に応じて、

• 営業
• 製造・技術
• 経理・財務
• 人事・総務
• 情報システム
• 外部の専門家（社労士、中小企業診断士、税理士など）

といった各専門分野からメンバーを選抜し、一時的な作業集団を編成します。これが「プロジェクト・チーム」です。

言い換えると、

プロジェクト・チームとは、特定のプロジェクトを一定期間内に完了させるために、専門家・有識者を横断的に集めた“期間限定のチーム”
と整理できます。

個々のプロジェクトを、それぞれ独立した単位として企画・実行・管理していく経営管理のやり方を「プロジェクト・マネジメント」と呼びます。

• プロジェクト・チーム：プロジェクトを動かす“人の集まり（組織）”
• プロジェクト・マネジメント：プロジェクトを計画・実行・管理する“仕組み・手法”

という関係を押さえておくと理解しやすくなります。

通常、「新しいことをやる」ときにありがちなのは、

• 社内の誰の仕事かはっきりしない
• 結局、社長やごく一部の人だけが抱え込む
• 会議はするが、決めても動かない
• 日常業務に押されて先送りされる

といった状況です。

一方、プロジェクト・チームとして正式に立ち上げると、

• プロジェクトの目的・ゴールが明文化される
• 担当メンバーが明確になる
• 期限とスケジュールが共有される
• 会議ではなく“実行の場”として機能しやすい

ため、スピードと実行力が格段に高まります。

プロジェクトには、複数部門の知識・判断が必要になることが多くあります。
例えば、「新商品開発プロジェクト」であれば、

• 営業：市場ニーズ、顧客の声、販売チャネル
• 製造・技術：製造方法、品質、コスト
• 経理：利益計画、投資回収シミュレーション
• 総務・人事：人員計画、労務リスク

など、多様な視点が求められます。

プロジェクト・チームでは、これらの専門性を“その場で持ち寄り、議論し、決めていく”ことができるため、現実的で実行可能性の高い計画をつくりやすくなります。

プロジェクト・チームへの参画は、社員にとっても重要な成長機会です。

• 通常業務では経験できないテーマに挑戦できる
• 他部門のメンバーと一緒に仕事をすることで視野が広がる
• プロジェクトの成功体験が自信につながる

結果として、

• 次世代リーダー候補の発掘・育成
• 部門間のコミュニケーション向上
• 組織全体の一体感の醸成

にも大きく寄与します。

特に中小企業では、「新しいことは全部社長が一人で考えて、一人で動く」という状態になりがちです。これはスピード感がある一方で、社長の時間とエネルギーの限界が早く訪れます。

プロジェクト・チームを活用することで、

• 社長は“方向性の提示・意思決定”に専念
• 実務の多くはプロジェクト・チームに委ねる

という役割分担が可能となり、経営に余裕が生まれます。

「プロジェクト・チームを作ってみたものの、思ったほど機能していない」というケースもあります。その多くは、次のようなつまずきに原因があります。

よくある問題は、

• 「とりあえずDXプロジェクト」「とりあえず新商品プロジェクト」と名付けただけで、具体的に何を達成するのか決まっていない
• 成果物（アウトプット）・期限・成功基準が共有されていない

という状態です。

• メンバーが「自分の仕事」と認識できず、優先度が上がらない
• 会議が「情報共有の場」で止まり、意思決定や行動に結びつかない
• 途中で何をしているのか分からなくなり、自然消滅する

プロジェクト・チームを立ち上げる際は、後述するように「目的・ゴールの言語化」が最重要ポイントになります。

• 何をどこまでチームの判断で決めてよいのか
• どこから先は社長・役員の決裁が必要なのか

が曖昧なまま進めると、

• 決めたことが後からひっくり返される
• 担当者の責任ばかり重く感じられ、主体性が失われる
• 「どうせ決めても変わる」と考え、議論が形骸化する

といった問題が起こります。

中小企業のメンバーは、プロジェクト専任ではなく「通常業務との兼任」であることがほとんどです。そのため、

• プロジェクトの会議が多すぎて、現場が回らなくなる
• 繁忙期になるとプロジェクトが完全に止まる
• 上司によっては「プロジェクトより自部署の仕事を優先しろ」と指示する

といった摩擦が生じます。

中小企業では、「フルタイムのプロジェクト専任者」を置くのは現実的でないことも多いため、

• プロジェクトの負荷を月○時間程度に抑える
• 繁忙期・閑散期を踏まえてスケジュールを組む
• 各メンバーの上司と事前に調整し、理解を得ておく

といった工夫が欠かせません。

最初に必ず押さえるべきは、「なぜこのプロジェクトをやるのか」「いつまでに、何を達成するのか」を言語化することです。

• 会社の中期目標・経営課題とつながっているか
• 数字や期限で表現できているか（売上・利益・件数・日付など）
• メンバーが聞いて「なるほど、やる価値がある」と納得できるか

例）

• 目的：既存顧客への単価アップを図り、収益性を高めるため
• ゴール：半年以内に新セット商品の販売を開始し、1年後に月商＋100万円を達成する

次に、「どんな知識・経験が必要か」から逆算してメンバーを選びます。

• 営業（顧客ニーズ、販売チャネル）
• 製造・技術（品質、原価、製造方法）
• 経理・財務（採算管理、投資回収）
• 人事・総務（人員・労務リスク）
• システム担当（IT活用）
• 外部専門家（補助金、法務、労務など）

といった候補の中から、「このプロジェクトにとってキーパーソンとなる人」を選抜します。

• 「役職」だけでなく、「現場を一番よく知っている人」を入れる
• 将来の幹部候補を意図的にメンバーに入れ、育成の場とする
• 外部専門家を“チームの一員”として位置づけることで、社内の負担を減らす

など、中小企業ならではの柔軟な人選が可能です。

プロジェクト・チームには必ず「リーダー（プロジェクトマネージャー）」が必要です。
リーダーの主な役割は、

• 目的・ゴールの共有と維持
• スケジュール管理・優先順位の整理
• 社長・経営層との橋渡し（報告・相談・決裁）
• メンバーの役割分担とフォロー
• 会議のファシリテーション

などです。

• 調整力（部門間・社長との調整）
• コミュニケーション力（情報共有と巻き込み）
• 最後までやり抜く粘り強さ

必ずしも「一番偉い人」「一番の専門家」である必要はなく、「人や仕事を動かすことができる人」が適任です。

プロジェクト・チームを運営するうえで、最低限次のルールを決めておくと、ぐっと回りやすくなります。

1. 会議の頻度
   　― 例：月2回、1回60分まで など
2. 報告の形式
   　― 例：A4一枚の簡易報告書、チャットツール、共有フォルダなど
3. 決裁のフロー
   　― 例：○万円までの支出はリーダーの裁量、超える場合は社長決裁 など
4. ドキュメントの保存場所
   　― 例：共有クラウドの特定フォルダに集約し、「どこを見れば分かるか」を統一

ルールはシンプルで構いません。「全員が迷わず動けるレベル」で整えることが重要です。

プロジェクト・チームを機能させるには、マネジメントの「型」をシンプルに取り入れることが有効です。

• プロジェクト期間の全体像をざっくりと描く
• 途中の「チェックポイント（マイルストーン）」を設定する

例）

• 1か月目：現状分析・アイデア出し
• 2か月目：試作品・試行の実施
• 3か月目：正式版の決定・準備
• 4か月目：本格運用開始

といった形で、「いつ何を終わらせるか」を見える化します。

いきなり「新商品開発」といっても、具体的に何をすればよいか分かりません。そこで、

• 顧客ニーズの調査
• コンセプト設計
• 試作・テスト
• 原価試算
• 販促ツール作成
• 販売チャネル整備

など、細かなタスクに分解していきます。これを「タスク分解（WBS：Work Breakdown Structure）」と呼びます。

• 「誰が」「いつまでに」「何をするか」が明確になるレベルまで分解する
• タスクごとに優先順位と締切を決める
• 進捗管理はシンプルな一覧表で十分（Excelやクラウドツールなど）

プロジェクトには必ず、

• 人員不足
• 繁忙期とのバッティング
• 予算オーバー
• 社内の抵抗感・反発

などのリスクがつきものです。
これらを「起こってから考える」のではなく、事前に洗い出しておき、

• 事前に対策しておく
• 起こったときの代替案を用意しておく

ことで、致命的なトラブルを回避しやすくなります。

• 営業：顧客の声・ニーズの収集
• 製造：技術面・原価の検討
• 経理：採算性のチェック
• 総務：契約条件やリスクの確認

といったメンバーでチームを組み、
「半年後の展示会までに、新商品○点をラインナップする」など、具体的なゴールを設定して進めます。

• 勤怠・給与システムの入れ替え
• ECサイトや予約システムの導入
• 顧客管理（CRM）の整備

などは、現場の運用を理解したメンバーが中心となってプロジェクト・チームを組むことで、「入れただけで使われないシステム」になるリスクを抑えられます。

• 経営者
• 経理担当
• 現場責任者
• 外部専門家（中小企業診断士・社労士など）

を含むプロジェクト・チームを組むことで、

• 申請書の内容と実際の現場の取り組みを整合させる
• 計画から実施・報告までを一貫して管理する

ことが可能になります。

• 評価制度の見直し
• 賃金制度・等級制度の再構築
• ハラスメント防止体制の整備

といったテーマも、経営者と人事・現場管理者を中心としたプロジェクト・チームで進めることで、現場の納得感を高めつつスムーズに導入できます。

本記事では、「プロジェクト・チーム」について、

• プロジェクトと日常業務の違い
• プロジェクト・チームの定義と特徴
• 中小企業がチームを組むメリット
• 機能しないときの典型的な課題
• 成果を出すチームづくりとプロジェクト・マネジメントのポイント
• 具体的な活用シーン

を解説しました。

いきなり大掛かりな仕組みを導入する必要はありません。
まずは、

• 期間：3〜6か月程度
• テーマ：会社にとって重要だが先送りされている課題
• メンバー：3〜5名の小さなチーム

といった規模で「お試しのプロジェクト・チーム」を立ち上げ、成功体験を積み重ねていくことが現実的です。

• 「自社でどんなテーマをプロジェクト化すべきか整理したい」
• 「プロジェクト・チームの立ち上げ方や進め方を具体的に知りたい」
• 「人事制度やDX、補助金活用など、専門家も交えてプロジェクトを進めたい」

といったお悩みがあれば、早い段階で専門家に相談することで、ムダな遠回りを減らすことができます。

自社に合ったプロジェクト・チームのつくり方や、実際の進め方についてのご相談も承っています。
「うちの会社の場合はどうすればよいか？」といった具体的なご相談があれば、ぜひお気軽にお問い合わせください。

［監修：社会保険労務士・中小企業診断士、島田圭輔］

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